NBA的運作模式及對我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的啟示
火熱的NBA總決賽已經(jīng)開打，洛杉磯湖人隊與奧蘭多魔術(shù)隊的兩強爭霸將精彩的季后賽角逐引入新的高度。美國總統(tǒng)奧巴馬也加入了預(yù)測隊伍，預(yù)測洛杉磯湖人隊將最終贏取總冠軍。NBA總決賽吸引了來自全世界關(guān)注的目光。這個源于美國的籃球職業(yè)聯(lián)賽，如何能集萬千寵愛于一身，吸引了來自全球的高度關(guān)注？我們試圖探究NBA成功的商業(yè)模式和運作經(jīng)驗，及其對我們的啟迪，供參考。
一、NBA的影響力
NBA是美國國家籃球聯(lián)盟（National Basketball Association）的縮寫，位居美國四大職業(yè)體育組織（棒球聯(lián)盟、橄欖球聯(lián)盟、冰球聯(lián)盟和籃球聯(lián)盟）之一，有著廣泛的國際影響力。NBA不是北美地區(qū)觀眾最多的聯(lián)賽，但卻是世界上最全球化、影響力最大的職業(yè)體育組織?，F(xiàn)在正以42種語言向212個國家直播賽事，7.5億個家庭在觀看NBA的比賽。張伯倫、拉塞爾、喬丹、奧尼爾、姚明等NBA巨星的故事可以說是家喻戶曉。
2002年姚明以選秀狀元的身份加盟休斯頓火箭隊。7年來姚明逐步成長為NBA的超級巨星，以其實力和機智、幽默的語言征服了美國媒體，重塑了中國人在美國人心目中的形象，被譽為“中國對美國最大的一件文化出口商品”。姚明的一言一行引發(fā)了全體華人球迷的高度關(guān)注，成為一座通往美國的籃球橋梁，推動中美在體育、經(jīng)濟、文化、營銷等領(lǐng)域互動發(fā)展，對我國社會文化產(chǎn)生了深遠的影響。
1、NBA已經(jīng)成為中國一種新的體育現(xiàn)象
NBA，一個來自美國的職業(yè)籃球聯(lián)盟，卻為萬千中國人所瘋狂，這在中國體育史上是絕無僅有的。NBA以其絕妙的視覺沖擊為中國球迷帶來美的享受。
2、NBA已經(jīng)成為中國一種新的經(jīng)濟現(xiàn)象
NBA比賽不但能為舉辦單位帶來豐厚的門票收入，還能為舉辦城市帶來巨大的經(jīng)濟效益。各大贊助商紛紛借助NBA中國賽的機會，進一步拓展中國市場。
本土企業(yè)借助NBA提高自己在國內(nèi)外的知名度，成為NBA的全球合作伙伴。目前與NBA合作的中國企業(yè)包括李寧、中國移動、搜狐、紅牛、聯(lián)想、蒙牛等20家企業(yè)。其中，聯(lián)想于2006年10月起成為NBA的頂級贊助商。另外，還有多家國內(nèi)企業(yè)簽約NBA明星為其代言人，包括李寧與超級中鋒奧尼爾的合作，匹克與火箭球員巴蒂爾的合作等。
3、NBA已經(jīng)成為中國一種新的文化現(xiàn)象
在超過半世紀(jì)的發(fā)展歷程中，NBA自身積淀了獨具特色的文化。NBA在不斷擴大全球市場，搶奪全球經(jīng)濟資源的同時，還把這一美國文化深深地注入到世界文化中。NBA的全球化本身就是一種文化的擴張。在中國，隨處可見身穿NBA球星隊服、腳穿NBA球星代言的品牌球鞋、滿身NBA飾物的男青年走在大街上。NBA文化已經(jīng)深深地影響著中國新一代的年輕人。
二、NBA的緣起及其運作機制
1946年，十一家冰球館和體育館的老板們共同發(fā)起成立了一個叫BAA的組織，這個組織的全稱是美國籃球協(xié)會（Basketball Association of America），在1949—1950賽季，BAA吞并了NBL，改為現(xiàn)在的名字NBA（National Basketball Association）。當(dāng)時二戰(zhàn)剛剛結(jié)束，人們需要從緊張的氣氛中解脫出來，體育和娛樂正是人們的消費熱點。因此，聯(lián)盟的成立與其說是一項競賽，不如說是投資一檔生意。
BAA的主要發(fā)起人沃爾特?阿?布朗為聯(lián)盟奠定了理論基礎(chǔ)，這個理論基礎(chǔ)包括四條原則：（1）球隊的擁有者必須具有一定規(guī)模資產(chǎn)，職業(yè)聯(lián)盟必須有足夠的財力支持。（2）用高收入保證運動員全身心地投入訓(xùn)練和比賽，不為生計所困。（3）一名選手只能為一家俱樂部效力并要簽訂嚴格的合同。（4）聯(lián)賽還要建立選手儲備制，以備現(xiàn)役選手受傷或者因故無法比賽時，球隊的整體實力不受損失。
（一）經(jīng)營體制及權(quán)責(zé)劃分
從NBA的成立和原則可以看到：（1）NBA是一個商業(yè)機構(gòu)，而不是政府機構(gòu)，或者事業(yè)單位。 （2）NBA是股東投資行為而不是投機行為，NBA原則的中心思想就是必須保證聯(lián)盟有最好的老板、最好的球員，并通過長期持續(xù)經(jīng)營以形成規(guī)模效益。NBA聯(lián)賽經(jīng)營體制由俱樂部（Club）和聯(lián)盟（Association）構(gòu)成。各俱樂部是以盈利為目的獨立法人，是公司；而聯(lián)盟是一個非營利性的商業(yè)組織。
聯(lián)盟負責(zé)組織、推廣、經(jīng)營賽事，處理涉及俱樂部之間的公共事務(wù)。聯(lián)盟是一個嚴密的契約，這個契約規(guī)定了聯(lián)盟和俱樂部雙重經(jīng)營體制。俱樂部的公共產(chǎn)品、公共事務(wù)必須完全交給聯(lián)盟管理。聯(lián)盟出版一個談判指引，規(guī)定了涉及聯(lián)盟一切有關(guān)人員（包括聯(lián)盟、俱樂部、球員、球員工會、經(jīng)紀(jì)人）的權(quán)利和義務(wù)，這是一切談判的基礎(chǔ)。按這個指引談判，雙方的余地非常有限，不可能漫天要價、坐地還錢，非常節(jié)約交易成本。聯(lián)盟經(jīng)營收入包括轉(zhuǎn)播費、聯(lián)盟標(biāo)志產(chǎn)品銷售、聯(lián)盟衍生產(chǎn)品開發(fā)（網(wǎng)絡(luò)游戲、服裝、玩具等）、全球推廣活動如歐洲、日本和中國的賽事等。聯(lián)盟收入的51% 用于返還給各俱樂部支付球員工資，另有一個固定比例用于聯(lián)盟費用支出。
俱樂部經(jīng)營范圍包括球票銷售（門票收入：常規(guī)賽上繳聯(lián)盟6%、季后賽稅后上繳45%）、場內(nèi)廣告（聯(lián)盟規(guī)定廣告位置和數(shù)量）、球衣廣告（聯(lián)盟規(guī)定位置和大?。?、球衣等紀(jì)念品銷售收入。俱樂部之間收入差距主要表現(xiàn)在：1、能否進入季后賽；2、大牌球星的號召力；3、球場廣告費收入等。俱樂部在成為聯(lián)盟成員后，必須繳納一定數(shù)額的保證金給一個托管銀行，以便俱樂部在解散、倒閉時支付尚未支付的球員工資、經(jīng)紀(jì)人費用、場館費用等。
（二）組織結(jié)構(gòu)
NBA董事會是聯(lián)盟的最高權(quán)力機構(gòu)，其結(jié)構(gòu)是由所有球隊的老板或老板指定的代表組成。NBA最高權(quán)力機關(guān)是總裁辦公室，由總裁、副總裁和一些主要業(yè)務(wù)負責(zé)人組成。NBA董事會和總裁及各部門是雇傭關(guān)系，董事會擁有決定權(quán)。NBA各部門之間分工明確，各司其責(zé)。聯(lián)盟除了負責(zé)聯(lián)盟公共產(chǎn)品經(jīng)營外，還負責(zé)競賽規(guī)則、聯(lián)盟管理制度的制定與修改，裁判員的雇傭和培訓(xùn)，代表聯(lián)盟與球員工會談判，開展聯(lián)盟推廣活動，擴大聯(lián)盟影響等。
（三）制度體系
NBA的籃球競賽規(guī)則多達13章，共計幾百條。這一整套制度很好地解決了俱樂部之間、俱樂部與球員之間、球員與經(jīng)紀(jì)人之間的利益關(guān)系，使NBA聯(lián)盟能夠保證俱樂部之間實力的大致均衡，又避免了如同歐洲足球那樣，由于轉(zhuǎn)會費和球員工資高企，吞噬俱樂部利潤的情況。
NBA的一整套聯(lián)賽組織管理制度。首先，俱樂部的“私權(quán)”和聯(lián)賽的“公權(quán)”的邊界非常清楚。俱樂部是聯(lián)盟的主人。但是聯(lián)賽的公共事務(wù)完全委托給聯(lián)盟處理，聯(lián)盟也不干預(yù)俱樂部“私權(quán)”范圍內(nèi)的事務(wù)。其次，平衡了富有的俱樂部和貧窮的俱樂部之間的收益。聯(lián)賽是由多個俱樂部組成的，如果俱樂部之間收益差距過大，那么，聯(lián)賽將會呈現(xiàn)一邊倒的局面，競爭性和觀賞性將會變差，市場一定不會好。實行聯(lián)盟總收入平均分配的制度，使俱樂部實力即使再弱，也有一個基本收入能雇請球員。但是，這也不意味著“大鍋飯”，實力強、投入大的俱樂部收入多，實力弱、投入少的俱樂部收入相應(yīng)少，體現(xiàn)了既有公平，又有競爭的精神。第三，聯(lián)盟除了成員的利益外，沒有自身的利益。聯(lián)盟如果有自身利益就可能會出現(xiàn)和俱樂部爭奪利益的傾向。按NBA的架構(gòu)，聯(lián)盟自身不是盈利機構(gòu)，沒有自身利益，只代表成員利益。第四，保證金制度合理防范了俱樂部經(jīng)營風(fēng)險可能會帶給球員和其他人員的影響。俱樂部股權(quán)轉(zhuǎn)讓審查制度也盡可能保證NBA能有最好的股東。1984年NBA聘請大衛(wèi)?斯特恩擔(dān)任聯(lián)盟總裁時，NBA 23支球隊有17支虧損。面對這樣的局面，1984—1985賽季，斯特恩引進了球員工資封頂制度，這就是著名的“工資帽制度”和“奢侈稅”制度。
工資帽制度。工資帽制度就是全聯(lián)盟的工資總額以上一年度聯(lián)盟收入乘以48%，再除以聯(lián)盟球隊數(shù)量，為各球隊的工資總額上限。工資帽制度避免了因老板實力懸殊造成比賽一邊倒，同時，又避免了球員工資過高影響俱樂部收入。
奢侈稅。NBA聯(lián)盟規(guī)定，俱樂部花費的球員工資可以超過工資帽，但當(dāng)俱樂部工資總額超過聯(lián)盟收入的55%除以俱樂部數(shù)量的數(shù)值時，超過部分必須向聯(lián)盟交納“奢侈稅”?！吧莩薅悺钡亩惵蕿?00%，即每多花一塊錢，就要向聯(lián)盟交納一塊錢，這部分計入聯(lián)盟收入用于大家分配。
工資帽制度的實施很好地平衡了俱樂部與球員之間、俱樂部之間的關(guān)系。首先，喬丹那樣的天才球員總是稀缺的，是一種自然壟斷，而俱樂部總是數(shù)量較多的。如果無序競爭，必然會形成明星球員工資高企侵蝕俱樂部利益的事情。同時，工資帽制度限制了俱樂部漫天開價的能力。俱樂部之間資本實力不可能完全一樣，如果實力較強的俱樂部像皇家馬德里俱樂部那樣網(wǎng)羅天下奇才，那么競賽就會失去懸念。其次，如果俱樂部可以隨意壓低球員工資，那么，聯(lián)賽將得不到最好的人力資源。如果球員為獲得高收入而經(jīng)常跳槽，一方面，俱樂部的利益受損；另一方面，聯(lián)賽質(zhì)量也會受到影響。“工資帽”的設(shè)立很好地解決了這些問題。
在工資帽和奢侈稅之外，NBA還設(shè)立了一些例外條款，如伯德條款、中產(chǎn)階級條款、小鳥條款、100萬美元工資條款、底薪條款、新人條款等，使俱樂部支付球員工資在一定條件下超過工資帽也不必支付奢侈稅。
球員選拔、球員轉(zhuǎn)會和經(jīng)紀(jì)人制度。為使各隊水平相對均衡，NBA聯(lián)盟設(shè)立了新秀選秀制度。NBA俱樂部的球員市場來自選秀、自由球員簽約和球員交換。球員在合同期內(nèi)，無論生老病死，收入都是有保障的。在經(jīng)紀(jì)人制度方面，經(jīng)紀(jì)人收入為不超過球員合同工資的4%。實際上既保證了經(jīng)紀(jì)人的收入，又保證了球員的利益不受經(jīng)紀(jì)人損害。
為適應(yīng)市場和觀眾需要，NBA比賽規(guī)則每年都進行調(diào)整，而不像國際籃聯(lián)那樣每四年調(diào)整一次。正是這些規(guī)則的調(diào)整，使NBA更好看、更好玩、更有商業(yè)價值。從NBA規(guī)則變化的路徑看，NBA將競賽看作是產(chǎn)品，競賽規(guī)則不是“天條”，而是產(chǎn)品設(shè)計。
三、成功的商業(yè)模式
從奈史密斯教授以后，世界籃球運動的發(fā)展是沿著兩個方向進行的：一個是業(yè)余籃球體制，代表是國際籃球聯(lián)合會和美國大學(xué)生籃球聯(lián)賽（NCAA）。另一個是職業(yè)籃球體制。業(yè)余籃球強調(diào)的是比賽的競技性，而職業(yè)籃球強調(diào)的是觀賞性和商業(yè)性。職業(yè)籃球本質(zhì)上是通過籃球比賽娛樂觀眾，從而獲得商業(yè)利益。與業(yè)余籃球體制相比，職業(yè)籃球?qū)嶋H上是一種“秀”。
NBA作為美國最大的籃球聯(lián)盟，卻不是唯一的籃球聯(lián)盟。NBA是民間組織而不是政府組織。因此，NBA得不到政府的撥款和補貼。NBA的本質(zhì)與其說是一個體育聯(lián)盟，倒不如說是一個跨國的體育經(jīng)營公司。
斯特恩任期內(nèi)，NBA的總資產(chǎn)翻了五番。俱樂部從原來的22家增加到現(xiàn)在的30家。NBA的全國電視轉(zhuǎn)播從1984年的每年近2300萬美元，增加到現(xiàn)在的每年4億美元；有線電視轉(zhuǎn)播從1984年的每年1000萬美元，增加到現(xiàn)在的每年3．66億美元。除去電視轉(zhuǎn)播，NBA的廣告收入也與日俱增。聯(lián)賽從過去單一的NBA，到現(xiàn)在的WNBA（女子NBA）和NBDL（全國籃球發(fā)展聯(lián)賽）；從過去的國內(nèi)聯(lián)賽發(fā)展到現(xiàn)在的用42種語言在全世界212個國家和地區(qū)轉(zhuǎn)播。近年來，NBA推行國際化戰(zhàn)略，在世界各地有11處辦事機構(gòu)，NBA中的國際球員也占到全部球員的15％。NBA的這些策略使其成為國際上最知名的美國國內(nèi)聯(lián)賽。他們的成功已經(jīng)影響到其他聯(lián)賽的發(fā)展方向，國際化也成為美國國內(nèi)聯(lián)賽的發(fā)展趨勢。
NBA的商業(yè)運作是極其成功的，他們將籃球推廣成為最有國際知名度的聯(lián)賽。
四、幾點啟示
1、體育產(chǎn)業(yè)作為新的經(jīng)濟增長點，對調(diào)結(jié)構(gòu)、擴內(nèi)需有重要意義
在全球經(jīng)濟危機背景下，我國外需不振，經(jīng)濟發(fā)展模式亟需調(diào)整。與新能源、節(jié)能環(huán)保等新興產(chǎn)業(yè)一樣，體育產(chǎn)業(yè)有著光明的發(fā)展前景。應(yīng)通過體制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等手段積極探索行之有效的發(fā)展模式，挖掘潛在的消費需求，增加高質(zhì)量的體育消費品的供給，增加新的經(jīng)濟增長點，在繁榮經(jīng)濟的同時，豐富人民群眾的業(yè)余生活。在這方面，NBA作為世界上最成功的商業(yè)聯(lián)盟，其成功的運作模式為我們提供了很多值得借鑒的寶貴經(jīng)驗。
2、政府與市場的關(guān)系
NBA是一個商業(yè)聯(lián)盟，不是政府機構(gòu)或事業(yè)單位。作為民間組織，NBA不享受政府的撥款或補貼。作為一個脫離政府的純商業(yè)聯(lián)盟，NBA的成功之處在于其運作模式高度市場化，尊重市場規(guī)律。在中國，體育產(chǎn)業(yè)仍是一個政府機構(gòu)發(fā)揮重要作用的商業(yè)化程度較低的市場。
NBA的成功模式啟發(fā)我們在發(fā)展國內(nèi)的職業(yè)聯(lián)賽和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的時候，應(yīng)面向市場，遵從市場規(guī)律，以不斷提高經(jīng)濟效益和社會效益作為體育產(chǎn)業(yè)管理的根本目標(biāo)，減少政府機構(gòu)（或主管行業(yè)協(xié)會等組織）對產(chǎn)業(yè)本身的行政干預(yù)，有所為，有所不為。盡量劃分清楚政府機構(gòu)（或主管行業(yè)協(xié)會等組織）與各俱樂部、相關(guān)企業(yè)之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。應(yīng)確立市場主導(dǎo)的原則，在明確投資者所有權(quán)的基礎(chǔ)上，進一步明晰聯(lián)賽的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、收益權(quán)等產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使投資人真正成為聯(lián)賽的主人，使俱樂部成長為具備自我造血機制、自主經(jīng)營、自負盈虧的獨立法人。
3、權(quán)責(zé)清晰、公平合理的制度設(shè)計是聯(lián)賽成功的必要條件，應(yīng)確立市場機制在體育等產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的主體作用
現(xiàn)階段我國體育管理體制仍是計劃為主，市場為輔。由于經(jīng)營不善、投資回報率低，融資手段相對缺乏，目前只有少數(shù)聯(lián)賽如中超、CBA和乒超聯(lián)賽等，商業(yè)化程度相對較高。多數(shù)體育產(chǎn)業(yè)融資功能不強，對財政有較強的依賴性，未能形成自負盈虧、自我發(fā)展的具備現(xiàn)代企業(yè)制度的公司發(fā)展模式。
權(quán)責(zé)清晰、公平合理的制度保障和制度創(chuàng)新是NBA聯(lián)盟成功的前提條件。把體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展納入法制的軌道，是體育市場發(fā)展的外部條件；公平合理的競技環(huán)境、高超的競技水平和懸念疊生的比賽是商業(yè)化聯(lián)賽成功推廣的最大利器；完善的委托代理制度和公司治理結(jié)構(gòu)，是聯(lián)賽有效運作的機制保證。
4、對我們制定國際經(jīng)濟與文化交流規(guī)則有重要啟示
NBA已成為一座輸出美國價值觀的文化橋梁，推動中美在體育、經(jīng)濟、文化、營銷等領(lǐng)域互動發(fā)展。在企業(yè)制定國際發(fā)展戰(zhàn)略時，可利用NBA在中美各領(lǐng)域的影響力，實施體育營銷。對雙邊政治經(jīng)濟關(guān)系，體育也是很好的溝通橋梁。上世紀(jì)70年代的“乒乓外交”為中美建交立下了汗馬功勞，21世紀(jì)和諧中美關(guān)系的發(fā)展，NBA同樣是值得有效利用的重要媒介。
